دکتر فرهاد نیلی

در این راستا باید به الزامات تاب‌آوری بنگاه‌ها که مستلزم مدیریت نقدینگی، شناسایی نقاط آسیب‌پذیر و حمایت عقلایی از حلقه‌های ضعیف‌تر زنجیره تولید است، توجهی ویژه داشت.
برای بررسی تاب‌آوری بنگاه‌های اقتصادی باید مجموعه‌ای از نیروهای همزمان را در نظر گرفت؛ بخشی از این عوامل هزینه و ریسک تولید را افزایش می‌دهند، بخشی بر درآمد بنگاه اثر می‌گذارند، بخشی جریان نقد را تحت فشار قرار می‌دهند و بخشی نیز موجب کاهش تقاضا برای محصولات بنگاه‌ها می‌شوند.
دراین‌باره می‌توان تصویری ۴ لایه از فشارهای واردشده بر بنگاه‌ها ترسیم کرد. 
لایه نخست، دینامیک‌های کند و مزمنی است که پیش از جنگ نیز در اقتصاد ایران وجود داشته و با شروع جنگ متوقف نشده‌اند. ناترازی زیست‌محیطی، ناترازی انرژی، ناترازی‌های مالی و مشکلات پولی همچنان وجود دارند و اثر خود را بر اقتصاد می‌گذارند.
لایه دوم، شوک عرضه است. جنگ در برخی زنجیره‌های اقتصادی شوک عرضه ایجاد کرده و محدودیت‌های ناشی از آن، به‌ویژه با تشدید محاصره دریایی، موجب اختلال در زنجیره‌های تأمین شده است. این وضعیت هم عرضه کالا و نهاده را محدود می‌کند و هم نااطمینانی و محدودیت‌های کمی به وجود می‌آورد که در هیچ بازار عادی به‌سادگی قابل مدیریت نیست.
لایه سوم، شوک تقاضاست؛ به‌ویژه در کسب‌وکارهایی که جریان فروش از تولید کننده به مصرف کننده نهایی (B۲C) است، درآمد خانوار ایرانی کاهش یافته و سطح و شدت فقر افزایش پیدا کرده است. تورم نیز این فشار را تشدید کرده است.
اگر تورم کالا را از تورم خدمات جدا کنیم، اهمیت این موضوع بیشتر مشخص می‌شود. ۷۵درصد از خانوارهای ایرانی درآمد خود را از ارائه خدمات به دست می‌آورند و با آن کالا خریداری می‌کنند. وقتی تورم کالا به سطوح بسیار بالا می‌رسد، فاصله میان تورم کالا و خدمات باعث کوچک‌شدن سفره خانوار و افزایش فشار بر سرپرست خانوار می‌شود.
از سوی دیگر، وقتی نقدینگی رشد بالایی دارد اما تورم با سرعت بیشتری افزایش می‌یابد، در واقع نقدینگی واقعی کاهش پیدا می‌کند و این وضعیت به خشکی اعتبار نیز منجر می‌شود؛ بنابراین شوک تقاضا هم از مسیر کاهش درآمد خانوار و هم از مسیر کاهش تعداد افرادی که توان خرید دارند، به درآمد بنگاه منتقل می‌شود.
لایه چهارم هم سیاستگذاری است. اکنون سیاستگذار با شرایطی مواجه شده است که پیش از این تجربه نکرده بود. نااطمینانی نه‌ فقط در سطح خانوار و بنگاه، بلکه در سطح سیاستگذار نیز وجود دارد. در چنین شرایطی، حلقه‌های بازخورد شکل می‌گیرد و بخش مهمی از نااطمینانی به رفتار سیاستگذار منتقل می‌شود. برای مثال، وقتی تورم به سطوح بسیار بالا می‌رسد، ممکن است سیاستگذار تصورکند با قیمت‌گذاری می‌تواند مسأله را حل کند، در حالی که ریشه مسأله جای دیگری است.

فرسایش بنگاه ها
اقتصاد ایران از ۶ اسفند ۱۴۰۴ وارد عرصه جدیدی شده است. این عرصه جدید را نباید صرفاً یک وقفه کوتاه‌مدت تلقی کرد که با پایان جنگ همه‌چیز به وضعیت قبل بازگردد.
در صحنه نظامی ممکن است از جنگ فرسایشی صحبت کنیم، اما در صحنه اقتصادی با فرسایش بنگاه‌ها مواجهیم. الگوهای کسب‌وکار در این شرایط زودتر از گذشته می‌شکنند. یعنی وقتی یک بنگاه در یک زنجیره اقتصادی دچار شکست می‌شود، آثار آن محدود به همان بنگاه نمی‌ماند. اگر یک بنگاه نتواند تعهدات خود را ایفا کند، دریافتی‌های سایر بنگاه‌ها نیز تحت تأثیر قرار می‌گیرد و ممکن است دومینویی از مشکلات نقدینگی در زنجیره شکل بگیرد.
درعین حال ، در شرایط جنگ حتی تشخیص اینکه یک بنگاه واقعاً ورشکسته است یا صرفاً به دلیل بحران نقدینگی دچار مشکل شده، دشوار است. ممکن است بنگاهی از نظر اقتصادی توان ادامه فعالیت داشته باشد اما به دلیل اختلال در جریان نقد، در وضعیت ناتوانی پرداخت قرار گرفته باشد. همین مسأله معنای واقعی نااطمینانی است.
بدین ترتیب ودر شرایطی که نمی‌دانیم این وضعیت تا چه زمانی ادامه خواهد داشت، تصمیم‌گیری بر اساس میانگین عملکرد گذشته می‌تواند گمراه‌کننده باشد. یعنی هرجا بر اساس تصمیمات موفق گذشته تصور کنیم که همان تصمیم‌ها در شرایط جدید نیز جواب می‌دهند، باید احتیاط کنیم. همچنین نباید اتفاقات خوب و بد را صرفاً در یک میانگین تاریخی خلاصه کنیم. اقتصاد ایران از ۶ اسفند ۱۴۰۴ وارد محیطی متفاوت شده است و باید تصمیم‌ها را متناسب با همین محیط جدید گرفت.
دراین باره خبر خوب این است که هیچ‌کس دقیقاً نمی‌داند این وضعیت تا چه زمانی ادامه خواهد داشت. اما خبر بد هم این است؛ ما نمی‌دانیم، اما همچنان باید تصمیم بگیریم.

هدف،حفظ بنگاه است
بنابراین هدف نخست بنگاه اقتصادی در چنین شرایطی باید حفظ حیات و توان ادامه فعالیت باشد. ممکن است سودآوری کوتاه‌مدت کاهش پیدا کند، اما حفظ بنگاه و توان عبور از دوره بحران اهمیت بیشتری پیدا می‌کند.
البته بنگاه‌ها به یک اندازه تحت تأثیر شوک‌ها قرار نمی‌گیرند؛ بنگاهی که مواد غذایی تولید می‌کند با بنگاهی که مبلمان یا لوازم خانگی تولید می‌کند، در معرض یک نوع ریسک نیست. کشش درآمدی خانوار نسبت به محصولات مختلف متفاوت است. خانوار ممکن است خرید غذا را نتواند به تعویق بیندازد، اما خرید لوازم خانگی یا مبلمان را می‌تواند ماه‌ها عقب بیندازد.بنابراین هر بنگاه باید بر اساس صنعتی که در آن فعالیت می‌کند، مشتریان خود، نوع محصول و جایگاهش در زنجیره تأمین، موقعیت خود را در برابر شوک‌ها مشخص کند.
دراین راستا،باید شدت و سرعت انتقال شوک را برای هر بنگاه و هر صنعت اندازه‌گیری کرد. اگر شدت شوک پایین باشد و ساختاری نشود، بنگاه می‌تواند در وضعیت موجود باقی بماند و صرفاً مقیاس فعالیت خود را کاهش دهد.
اما اگر شاخص‌های ریسک به سمت مناطق بحرانی حرکت کنند، باید ساختار کسب‌وکار تغییر کند و اصطلاحاً باید Pivot (چرخش) کرد. در این شرایط هرچه دیرتر تصویر واقعی از موقعیت بنگاه داشته باشیم، زیان بیشتری متحمل خواهیم شد.

چالش سرمایه در گردش
درعین حال، مدیریت سرمایه در گردش یکی از مهم‌ترین اولویت‌های بنگاه‌ها در شرایط جنگی کنونی است .ممکن است یک بنگاه از نظر عملیاتی بسیار خوب کار کند و حتی سودآور باشد، اما به دلیل افزایش چرخه تبدیل وجه نقد با کمبود نقدینگی مواجه شود. یعنی ممکن است کسب‌وکار همچنان سالم باشد، اما سرمایه در گردش آن از بین برود.
ما در اقتصاد ایران بازار پول عمیقی نداریم که نرخ‌های کوتاه‌مدت و بلندمدت به شکل منسجم یکدیگر را شکل دهند. بنابراین مدیریت زمان دریافت و پرداخت نقدینگی اهمیت بیشتری پیدا می‌کند.
بدین ترتیب در مسیر اندیشیدن به راهکارهای تأمین مالی باید توجه کرد اگر تأمین مالی از بازار بدهی برای بنگاه ها دشوار شود، باید به راهکارهای دیگری توجه کرد. تأمین مالی زنجیره‌ای یکی از این راه‌هاست. راه دیگر، تأمین مالی داخلی است؛ یعنی آزادکردن نقدینگی از درون ترازنامه.
دراین راستا باید تلاش کرد مطالبات را زودتر وصول کرد، پرداخت‌ها را تا حد امکان به تعویق انداخت و درباره زمان پرداخت و دریافت مذاکره کرد. در واقع باید از «ماشین زمان» مالی استفاده کرد؛ یعنی زمان‌بندی جریان‌های نقدی را به شکلی مدیریت کرد که فشار نقدینگی کاهش یابد.
مدیریت موجودی انبار بنگاه‌های اقتصادی هم چالش دیگری دراین شرایط است. این موضوع کاملا سناریومحور است. باید ببینیم فشار سرمایه در گردش بنگاه چقدر است و چرخه تبدیل وجه نقد یا CCCبه چه عددی رسیده است. از طرف دیگر، باید ریسک زنجیره تأمین در بالادست و پایین‌دست را سنجید. هرچه ریسک زنجیره تأمین بالاتر باشد، نگهداری ذخیره احتیاطی توجیه بیشتری دارد؛ اما هرچه فشار سرمایه در گردش بیشتر باشد، افزایش موجودی انبار می‌تواند مشکل را تشدید کند؛ بنابراین باید نقطه تعادل مناسب هر بنگاه را پیدا کرد.
البته دراین باره نباید تحلیل تک‌عاملی انجام داد. اقتصاد ایران وارد دوره‌ای شده است که باید برای رویدادهای کم‌احتمال اما با شدت اثر بالا نیز آماده بود؛ همان چیزی که در ادبیات ریسک از آن به‌عنوان رویدادهای «قوی سیاه» که با تأثیری بزرگ، تمام پیش‌بینی‌ها و الگوهای رایج را مختل می‌کنند، یاد می‌شود.
درکناراین، حفظ زنجیره‌های اقتصادی هم اهمیت ویژه ای دارد. حتی اگر کاملا خودخواهانه به موضوع نگاه کنیم، باز هم حفظ زنجیره، منطقی است. ما درون زنجیره‌های اقتصادی فعالیت می‌کنیم و اگر یکی از اعضای ضعیف‌تر زنجیره زمین بخورد، ممکن است این شکست به سایر اعضا منتقل شود، بنابراین کمک به عضو ضعیف‌تر زنجیره لزوما یک اقدام خیرخواهانه نیست؛ می‌تواند یک تصمیم کاملا اقتصادی و عقلایی برای حفظ خود زنجیره باشد.
دراین باره مثالی می‌زنم. فرض کنید شریکی سال‌ها با شما کار کرده است، اما اکنون موقعیت مالی ضعیف‌تری دارد و از شما مهلت بیش‌تری برای پرداخت می‌خواهد. اگر اطمینان کافی دارید که او معتبر است، اما او صرفاً به دلیل شرایط موجود قادر به تأمین نقدینگی نیست، دادن مهلت می‌تواند به نفع خود شما باشد.دلیل این کار این نیست که می‌خواهیم به او لطف کنیم، بلکه به این دلیل است که نمی‌خواهیم زنجیره‌ای که خودمان نیز درون آن هستیم دچار شکست شود، چون اگر یک حلقه بشکند، ممکن است کل زنجیره آسیب ببیند.
درنهایت باید گفت تاب‌آوری اقتصادی بنگاه‌ها در شرایط جنگی کنونی یک مسأله ساده و تک‌بعدی نیست، بلکه مسأله‌ای پیچیده اما قابل سنجش است. باید ببینیم بنگاه در چه صنعتی فعالیت دارد، چه شوک‌هایی دریافت می‌کند، شدت و سرعت انتقال این شوک‌ها چقدر است، وضعیت سرمایه در گردش آن چگونه است، چه میزان ریسک در زنجیره تأمین دارد، ساختار درآمدی و هزینه‌ای آن چیست و تا چه حد می‌تواند خود را با شرایط جدید تطبیق دهد.